INDEG - Escuela de Gerencia

Incoherencia Directiva

El miedo al conflicto

Por: Diego Ignacio Montenegro

¿Qué es la incoherencia? Este debería ser el primer punto a definir para poder empezar a explicar el por qué los directivos frecuentemente incurren en ella. Una de las conceptualizaciones de  incoherencia hace referencia a la “falta de conexión entre palabras y actos”(1). Esto es precisamente lo que comúnmente vemos en la gestión de las organizaciones. Los directivos dicen una cosa y actúan de otra manera, ó planifican y terminan haciendo todo lo contrario a lo establecido por ellos mismos. Lo interesante es entender por qué lo hacen.

Luego de algunos años de observación, podemos llegar a la conclusión de que uno de los factores es el miedo (2). Y dentro de las diversas categorías de miedo que se pueda enlistar, la más importante es el miedo al conflicto, porque especialmente éste hace que actuemos de manera ilógica, irracional y hasta inhumana.

Primer acto. Hace algunos años conocimos a un directivo joven que ingresaba como Director General a una empresa. Mucha preparación académica de por medio, una dilatada carrera en organizaciones similares y un excelente nivel sociocultural y ético; al parecer, todas los condiciones necesarias para llevar con éxito cualquier función empresarial. De hecho, los resultados de la gestión de los primeros años fueron inigualables: cumplimiento sobrado de los indicadores de beneficios, eficiencia en el manejo de recursos e incremento del valor económico para los accionistas. Los propietarios de la empresa estaban muy entusiasmados con el estilo del líder.

Pero ser humano implica conflictos. Según Fredy Kofman  (3) es imposible elegir si tener o no conflictos, sólo podemos elegir como responder ante ellos. La primera respuesta posible es negarlos; es decir, como me siento tan perturbado prefiero hacer de cuenta que el conflicto no es conmigo y que todo “está bien” cuando no lo está. La segunda respuesta posible es evitarlo, convirtiéndome en una especie de malabarista de circo que esquiva todo tipo de peligros, dando “vueltas” a la situación sin enfrentarla.

 La tercera respuesta es rendirse y ceder. Esta es la respuesta del acomodador (4), de aquel que deja de lado sus propias necesidades por las de otros, para evitar el aprieto y la crisis posterior. La cuarta respuesta posible es tiranizar, ¡se hace lo que yo digo y punto! Es la posición agresiva de imponerse ante el conflicto que deteriora la relación y lastima al otro. Una quinta respuesta hace referencia al compromiso, aquel donde interviene la negociación ganar – ganar, que hace crecer el resultado para las partes y no causando que alguien “pierda algo”. Una última respuesta tiene que ver con una resolución de conflictos creativa y colaborativa, donde todos entienden la importancia de un enfoque en los objetivos, un desacuerdo constructivo y un consenso revitalizante.

Segundo acto. En su camino al éxito el directivo de la historia anterior, se encontró con mandos medios que tenían mucho tiempo de trabajo en la organización. Se habían producido “feudos” con “semidioses”. La cultura empresarial implantada motivaba la jerarquía “por años” más que “por méritos”. Cualquier acción frente al status quo (5) implicaba una reacción de poder de los “feudalistas” que anulaba al opositor. La respuesta del directivo ante la situación fue evitar el conflicto, rendirse y ceder frente a la situación (¿por miedo?)… si existen resultados, ¿para qué desgastarse frente a los mandos de la compañía?

Algunas empresas .com  nos entregan muchas enseñanzas sobre este tema. Tienen una dirección que fomenta a la organización “plana”, dónde se estimula a la gente a hacer más y no menos. Las decisiones son consensuadas, lo que hace que el conflicto sea inevitable. Es más, se promueve un “conflicto sano”, que motive a la interacción entre los involucrados para la solución de los problemas en un entorno creativo y colaborativo. Es que en organizaciones de este tipo, el tiempo es vital por los cambios instantáneos que se producen en la tecnología y en los intereses de los consumidores. Sin un enfoque en los objetivos y perdiendo consistencia empresarial, es muy fácil dejar el “camino libre” a otros competidores en la World Wide Web.

Tercer y último acto. El miedo al conflicto consiguió afectar la relación de ejecutivos capaces frente a los “antiguos gerentes”, produciendo distanciamiento y falta de confianza. Este problema tampoco fue afrontado, y al contrario, el directivo validó el poder de los “gerentes de la vieja guardia” provocando afectaciones emocionales, el nivel más difícil de sanar. Avasallar y ser agresivo fue una respuesta adicional del directivo frente a los miembros del “equipo” que no estaban dispuestos a entender su accionar. Ciertas personas valiosas, al no sentirse escuchadas y consideradas dentro de las decisiones,  dolidas y resentidas, decidieron abandonar la organización. Es posible que los resultados económicos sean producto de la estabilidad y crecimiento del sector, la pregunta es ¿hasta cuándo se pueden mantener? ¿Qué sucederá en el mediano y largo plazo? ¿Los “feudos” acabarán con el nuevo talento organizacional? ¿Cómo y cuándo el directivo debería enfrentar la situación?

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(1) WordReference.com Diccionario de la lengua española

(2) Sensación de alerta y angustia por la presencia de un peligro o mal, sea real o imaginario

(3) Adatado del libro Metamanagement. Tomo 2.

(4) El término “acomodador” hace referencia a un modelo mental.

(5) Conservar la situación actual