Por: Diego Ignacio Montenegro
“Dejar una cosa o situación para tomar otra"1… siempre se había puesto a la palabra “cambio” o a la acción de “cambiar” en un contexto de incertidumbre, misterio, desconcierto y hasta de negatividad en el diario vivir de las personas y de la gerencia de organizaciones. El “cambio” muchas veces dejaba una estela de preocupación; sobretodo, cuando el entorno había pasado por un ciclo de relativa estabilidad y se veían venir situaciones que podrían, de alguna manera, alterar el status quo. Por lo general, entonces, los gerentes trataban de “sostener” la condición imperante en donde, personalmente (y empresarialmente) se sentían cómodos y estables. Y es lógico, en ese contexto se podría conocer perfectamente a los protagonistas, a las variables, procesos y competidores; la certeza dominaba la toma de decisiones sobre la política organizacional, los resultados y movimientos del entorno.
Los últimos veinte años, pero aún más, los primeros diez del siglo XXI, nos han demostrado una variación en las tendencias con dos velocidades diferentes: cambios graduales y cambios rupturistas. Por ejemplo, en cierta forma, los consumidores fueron gradualmente adquiriendo hábitos de consumo en relación a los adelantos tecnológicos. Del Walkman de Sony y todas sus versiones, se decidió por la música en formato mp3 de un ipod; o de la consola de juegos ATARI se han ido utilizando modelos cada vez más avanzados hasta llegar a la wii de Nintendo o la PS3, durante un período no menor a treinta años.
Pero por otro lado, cada vez más se siente una velocidad de transformación más vertiginosa, cambios más profundos, ya no graduales; lo que se menciona en algunos tratados como la “dimensión rupturista"2, un espacio más abierto, una zona inestable, con límites poco visibles en relación a las variables y su impacto futuro en las personas y la organización. Donde movimientos sociales, tecnológicos, económicos o políticos leves o amplios pueden producir cambios potenciales en la forma de vida, en la manera de relacionarse de los seres humanos y en la supervivencia empresarial. Imaginemos por un momento que el control de la mayor cantidad de fuentes de agua esté en manos de un solo país, ¿cambiaría esto el estilo de vida futuro sobre el planeta? ¿Provocaría un cambio rupturista sobre los modelos y estrategias de los otros países? Si la respuesta es SÍ, habría que comenzar a ver de cerca a Rusia y su lago Baikal con 1.637 metros de profundidad. Ahora veamos si un repentino y no leve cambio climático (contaminación masiva del aire por ejemplo) afectaría a las economías más poderosas del mundo; entonces podríamos decir que Sudamérica, y en especial Brasil, tendrían una ventaja por sus enormes reservas de aire en la selva amazónica.
Es un hecho que las empresas están enfrentando un mayor grado de complejidad. En esta situación, es imperdonable esquivar y tener miedo al cambio, porque la resistencia no provoca más que crisis como ya lo vivimos en los dos últimos años. Ya no se puede proyectar ninguna actividad en un entorno relativamente estable. A las personas no nos queda más que “administrar lo desconocido” y esto exige una innovación personal profunda; es decir, saber que el futuro es una ecuación en función del cambio, que debemos incluir en nuestro modelo mental de supervivencia y desarrollo.
Entonces, debemos tratar de ver, identificar y clasificar esas tendencias. Habrá que analizar en diversas perspectivas y escenarios las situaciones cambiantes. Desechar patrones y estrategias en el antiguo paradigma y vincular nuevos elementos del contexto actual que pueden provocar futuras rupturas; y así, conseguir una adaptación menos “traumática”, a través de un diseño más flexible de la estrategia empresarial y de la percepción personal de los hechos. Para captar esto, debemos ser capaces de “vaciar la taza”, desechar nuestras antiguas pre concepciones, para dar paso a nuevo conocimiento, nuevas reglas del juego y nuevos modelos estratégicos y emergentes para enfrentar el cambio actual y futuro.
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