Incoherencia Directiva

El miedo al conflicto

Por: Diego Ignacio Montenegro

¿Qué es la incoherencia? Este debería ser el primer punto a definir para poder empezar a explicar el por qué los directivos frecuentemente incurren en ella. Una de las conceptualizaciones de  incoherencia hace referencia a la “falta de conexión entre palabras y actos”(1). Esto es precisamente lo que comúnmente vemos en la gestión de las organizaciones. Los directivos dicen una cosa y actúan de otra manera, ó planifican y terminan haciendo todo lo contrario a lo establecido por ellos mismos. Lo interesante es entender por qué lo hacen.

Luego de algunos años de observación, podemos llegar a la conclusión de que uno de los factores es el miedo (2). Y dentro de las diversas categorías de miedo que se pueda enlistar, la más importante es el miedo al conflicto, porque especialmente éste hace que actuemos de manera ilógica, irracional y hasta inhumana.

Primer acto. Hace algunos años conocimos a un directivo joven que ingresaba como Director General a una empresa. Mucha preparación académica de por medio, una dilatada carrera en organizaciones similares y un excelente nivel sociocultural y ético; al parecer, todas los condiciones necesarias para llevar con éxito cualquier función empresarial. De hecho, los resultados de la gestión de los primeros años fueron inigualables: cumplimiento sobrado de los indicadores de beneficios, eficiencia en el manejo de recursos e incremento del valor económico para los accionistas. Los propietarios de la empresa estaban muy entusiasmados con el estilo del líder.

Pero ser humano implica conflictos. Según Fredy Kofman  (3) es imposible elegir si tener o no conflictos, sólo podemos elegir como responder ante ellos. La primera respuesta posible es negarlos; es decir, como me siento tan perturbado prefiero hacer de cuenta que el conflicto no es conmigo y que todo “está bien” cuando no lo está. La segunda respuesta posible es evitarlo, convirtiéndome en una especie de malabarista de circo que esquiva todo tipo de peligros, dando “vueltas” a la situación sin enfrentarla.

 La tercera respuesta es rendirse y ceder. Esta es la respuesta del acomodador (4), de aquel que deja de lado sus propias necesidades por las de otros, para evitar el aprieto y la crisis posterior. La cuarta respuesta posible es tiranizar, ¡se hace lo que yo digo y punto! Es la posición agresiva de imponerse ante el conflicto que deteriora la relación y lastima al otro. Una quinta respuesta hace referencia al compromiso, aquel donde interviene la negociación ganar – ganar, que hace crecer el resultado para las partes y no causando que alguien “pierda algo”. Una última respuesta tiene que ver con una resolución de conflictos creativa y colaborativa, donde todos entienden la importancia de un enfoque en los objetivos, un desacuerdo constructivo y un consenso revitalizante.

Segundo acto. En su camino al éxito el directivo de la historia anterior, se encontró con mandos medios que tenían mucho tiempo de trabajo en la organización. Se habían producido “feudos” con “semidioses”. La cultura empresarial implantada motivaba la jerarquía “por años” más que “por méritos”. Cualquier acción frente al status quo (5) implicaba una reacción de poder de los “feudalistas” que anulaba al opositor. La respuesta del directivo ante la situación fue evitar el conflicto, rendirse y ceder frente a la situación (¿por miedo?)… si existen resultados, ¿para qué desgastarse frente a los mandos de la compañía?

Algunas empresas .com  nos entregan muchas enseñanzas sobre este tema. Tienen una dirección que fomenta a la organización “plana”, dónde se estimula a la gente a hacer más y no menos. Las decisiones son consensuadas, lo que hace que el conflicto sea inevitable. Es más, se promueve un “conflicto sano”, que motive a la interacción entre los involucrados para la solución de los problemas en un entorno creativo y colaborativo. Es que en organizaciones de este tipo, el tiempo es vital por los cambios instantáneos que se producen en la tecnología y en los intereses de los consumidores. Sin un enfoque en los objetivos y perdiendo consistencia empresarial, es muy fácil dejar el “camino libre” a otros competidores en la World Wide Web.

Tercer y último acto. El miedo al conflicto consiguió afectar la relación de ejecutivos capaces frente a los “antiguos gerentes”, produciendo distanciamiento y falta de confianza. Este problema tampoco fue afrontado, y al contrario, el directivo validó el poder de los “gerentes de la vieja guardia” provocando afectaciones emocionales, el nivel más difícil de sanar. Avasallar y ser agresivo fue una respuesta adicional del directivo frente a los miembros del “equipo” que no estaban dispuestos a entender su accionar. Ciertas personas valiosas, al no sentirse escuchadas y consideradas dentro de las decisiones,  dolidas y resentidas, decidieron abandonar la organización. Es posible que los resultados económicos sean producto de la estabilidad y crecimiento del sector, la pregunta es ¿hasta cuándo se pueden mantener? ¿Qué sucederá en el mediano y largo plazo? ¿Los “feudos” acabarán con el nuevo talento organizacional? ¿Cómo y cuándo el directivo debería enfrentar la situación?

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(1) WordReference.com Diccionario de la lengua española

(2) Sensación de alerta y angustia por la presencia de un peligro o mal, sea real o imaginario

(3) Adatado del libro Metamanagement. Tomo 2.

(4) El término “acomodador” hace referencia a un modelo mental.

(5) Conservar la situación actual

Gestión global desde países “pequeños” ¿Es posible?

La influencia de la creatividad y la innovación

Por: Diego Ignacio Montenegro

¿Se puede lograr construir marcas globales desde países pequeños? Una pregunta recurrente de empresarios, estudiantes de escuelas de negocio y personas emprendedoras. Depende. La primera pregunta que deberíamos contestarnos es: ¿qué factores son los que discriminan a un país para considerarlo “pequeño”? Pequeña en superficie es Holanda, y sin embargo, produce una de las marcas más importantes de cerveza: Heineken. Pequeña es Corea del Sur, y ahora, muchos disfrutamos de la comodidad de un Hyundai o de las impresionantes imágenes en 3D de los televisores Samsung; y pequeña es Vietnam, y en la actualidad, infinidad de prendas de vestir vienen con el sello de ese país asiático. Está claro que el tema de “tamaño”, en unidades de cualquier sistema métrico, no es un limitante.

 

Veamos otra acepción relativa a “pequeño”: la calidad de vida. Países como India todavía tienen un desarrollo rural muy pobre que ni siquiera la iniciativa privada ha podido mejorar (1), y una educación y salud deficientes. Pero por otro lado, mantiene una economía local boyante en los últimos años; ejemplo de esto son empresas como TATA GROUP, que fabrica automóviles (los más baratos del mundo), tiene servicios financieros a nivel global e incluso la propiedad de corporaciones centenarias en Gran Bretaña.

China pronto se convertirá en la mayor economía planetaria, a pesar que, desde el punto de vista de desarrollo social y político, todavía podría ser considerado un país “pequeño”: un partido único burocrático, con prohibición de información política, con restricciones para la propiedad privada y muchos emprendedores limitados por las políticas gubernamentales. Pero, a su vez, cuenta con la mayor cantidad de compañías emergentes del mundo, un crecimiento del 10% del PIB (2), más de $1.100 miles de millones de USD en exportaciones y un PIB/Cápita (3) cercano a los $8.000 dólares. Todo esto a pesar de su altísima población de 1.400 millones de habitantes. China todavía puede ser “pequeña” en ciertos aspectos; pero es un “gigante” cuando hablamos de su posición geoestratégica, es decir, de su capacidad en recursos naturales, industriales y poblacionales.

Para contestar la pregunta inicial y siendo “radicales” de alguna forma, podríamos incluir sobre el tablero de juego que dimensiona el “tamaño” de un país (está claro que no físicamente), dos elementos que en ocasiones no son considerados: creatividad e innovación. La creatividad es una cualidad de las personas, procesos y productos, que se puede definir como: “generar ideas nuevas y útiles en cualquier campo” (4); y la Innovación es “aplicar con éxito ideas creativas en la organización”. Entonces, desde esta visión, la creatividad de los individuos y de los equipos de trabajo, es un punto de partida para la innovación; es una condición necesaria pero no suficiente. Esto, de alguna manera, podría explicar que países que cuentan con un talento creativo suficiente, no lleguen a tener organizaciones innovadoras; y como consecuencia, sigan siendo “pequeños” en el contexto global de generación de marcas, ideas y procesos.

En esto Sudamérica (posiblemente a excepción de Brasil) sigue siendo la “eterna candidata” ¿Cuenta con personas creativas? Indudablemente. ¿Ha podido incluirse en el contexto global de países innovadores? Todavía no. Y esto a pesar de contar con un territorio superior a los 20 millones de kilómetros cuadrados y 540 millones de habitantes. Dentro de los factores que todavía actuarían como “barreras” para la aplicación de ideas creativas en las organizaciones o países están: la corrupción, la formación de las personas y los directivos, la violencia y la pobreza. Pero hay esfuerzos para revertir esta condición. Habrá que considerar elementos “claves” que deberían ser aprovechados por esta zona y su gente para lograr revertir la tendencia. Brasil como país que “pisa” el primer mundo, con grandes reservas de agua dulce y de oxígeno generado por la Selva Amazónica; Venezuela con sus reservas de petróleo y su posición estratégica en el Caribe; Chile y Bolivia con sus minas y gas natural; y Ecuador y Perú con sus amplios recursos naturales.

Entonces la generación de marcas globales desde cualquier país dependerá mucho, no sólo de la capacidad creativa, motivación y dominio de conocimientos de las personas; sino también, de las prácticas gerenciales, los recursos y el ambiente que puedan generar empresas y gobierno.

Hace poco Interbrand (5) publicó el ranking 2010 de las mejores marcas globales. Nos dio mucho gusto ubicar en el listado a la marca mexicana de cerveza CORONA (la única marca latinoamericana en el estudio). Nunca había estado en el ranking y ahora se estrenaba en el puesto 85 de las 100 mejores marcas mundiales por su desempeño financiero, el rol de la marca en los resultados económicos y el cumplimiento de 10 factores relacionados con la fortaleza de marca. Pero, es sin duda, la capacidad creativa de su gente y la aplicación constante de la empresa de esas ideas en comunicación, diseño de producto, procesos eficientes y responsabilidad corporativa, lo que ha hecho  de CORONA una organización a imitar.

Paul Thagard en su estudio “How to be a sucessful Scientist”, habla de seis elementos que deben tener las personas altamente creativas. Los hemos resumido en: 1) Hacer nuevas conexiones, buscar nuevos campos de acción; 2) Esperar lo inesperado, tomar los fracasos seriamente y aprender de ellos; 3) Ser persistente, enfocarse en los problemas clave; 4) Emocionarse, involucrarse en proyectos excitantes y divertidos; 5) Ser sociable, encontrar colaboradores inteligentes y gestionar buenos equipos de trabajo; 6) Usar al mundo, encontrar entornos ricos y probar nuevas ideas.

Entonces, “manos a la obra”. Podemos incluir estos nuevos elementos para la gestión de la creatividad e innovación. Las nuevas dimensiones expuestas podrían ayudar a generar mejoras interesantes en la capacidad innovadora, y claro está,  sin considerar el “tamaño” relativo del país.

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(1) Información adaptada de Javier Robira

(2) PIB: Producto Interno Bruto

(3)  PIB/Cápita: Relación entre PIB y el número de habitantes de un país. Numerosas evidencias muestran que la renta per cápita está positivamente correlacionada con la calidad de vida de los habitantes de un país.

(4) Creatividad e Innovación en las Organizaciones de Teresa M. Amabile

(5)  Organización dedicada al estudio de la fortaleza de las marcas globales

Estrategia: ¿velocidad ó astucia?

Por: Diego I. Montenegro G.

“Cada mañana en África despierta una gacela. Sabe que si no corre lo suficientemente rápido, el león se la comerá. Cada mañana en África despierta un león. Sabe que si no corre lo suficientemente rápido, la gacela se le escapará y morirá de hambre. Al final, no importa si eres león o gacela, lo importante es que te pongas a correr..” (1)
 

¿Es tan relevante la velocidad para conseguir una real ventaja sobre la competencia? Parecería que en un mundo que camina a la “velocidad de la luz”, la respuesta categórica es SI. Solamente habría que echar una mirada al mundo de los “gatgets” (2) tecnológicos para darnos cuenta la importancia que tiene en ciertas organizaciones el uso de “ventajas por velocidad”: el Wii de Nintendo, el teléfono inteligente de Blackberry, el ipod de Apple; en el terreno de las soluciones digitales: los servicios de Google, wikipedia o twitter; ó en el mundo real u offline: los autos híbridos de Toyota, la moda “veloz” de Zara o la “belleza instantánea” de AVON. Todos productos adictos a la velocidad en innovación, desarrollo y enfoque a las tendencias cambiantes de los consumidores. Todos productos que deben llegar rápido, a través de canales “bits” (3) de distribución, con una mezcla de comunicación en medios digitales, redes sociales y medios anti convencionales. 

Al parecer, la cita inicial es la pura verdad: el león se come a la gacela o la gacela se escapa del león, pero todo dependiendo, exclusivamente, del atributo “velocidad”.

Sin embargo, no todas las marcas piensan ni actúan  igual. Volvo, el ultra posicionado fabricante de autos “seguros”, razona mucho las cosas antes de tomar una decisión. Su investigación toma tiempo, sus procesos toman tiempo y sus mejoras son bien estructuradas. En el ranking de Interbrand de 2010 (4) (ni en los anteriores a este año) se hace referencia a Volvo dentro de las 100 marcas con mayor fortaleza. Esto no parece importar mucho a una marca, cuyo valor de acción ha subido sistemáticamente en la última década de USD$30 a USD$110 (considerando el tropiezo propio de 2008 y 2009 por la crisis mundial). Volvo comienza a insinuar un “instinto atrevido que está por llegar” (5), pero lo más seguro es que esté desarrollando esta estrategia de manera bien estudiada, y “fermentada” en sus oficinas centrales en Suecia.

Si pudiéramos añadir otro factor a la velocidad (de los muchos que pueden existir en una estrategia exitosa), sería la “astucia”. 

Astuto fue Steve Jobs al reducir la oferta de Apple a sólo 30 productos para lograr un enfoque y relevancia para los consumidores; y, astutos fueron Larry Page y Sergey Brin cuando crearon todo un mundo “free love” (6) para los usuarios de los múltiples servicios actuales de Google. En el modelo Google nadie paga un centavo por buscar fácilmente, entretenerse con videos, ver imágenes espectaculares de la Tierra o Marte y hasta ser director de videos en 3D. Y si el “free love” no es suficiente, incluso se puede ganar dinero por click, si los editores de páginas web permiten colocar soluciones publicitarias de Google que tengan relación con sus contenidos. “Free love” a la centésima potencia, más o menos como el gigantesco número 10 elevado a la 100 (“googol”), de donde al parecer, Google obtuvo su icónico nombre. 

¿Google gana dinero? ¡Por supuesto! y mucho, pero lo hace de una manera astuta: entrega mucho valor a sus clientes con cero precio, obtiene estima en extremo por su marca, es tan popular como McDonald´s, y luego, cobra lo necesario a los anunciantes publicitarios por esa popularidad, ¡Fantástico! 

Estrategia: el camino a seguir con velocidad y astucia. 

Barack Obama lo hizo en la última campaña presidencial hacia la Casablanca. El componente velocidad vino de la mano de la Internet que es el “corazón” actual de la civilización, y de sus “arterias” que son las redes sociales como Twitter. ¿Qué existe más rápido que un mensaje de hasta 140 caracteres que puede ser contestado de manera inmediata? La astucia: lograr una relevancia y contacto personal a través de un instrumento digital de la nueva era. Más Astucia: contestar personalmente (o a través de otros “Obamas”) para calar profundamente en el elector con un mensaje sencillo y emotivo. 

Barack Obama continúa con su estrategia de redes sociales en la actualidad. Basta con ingresar al sitio http://www.mybarackobama.com/, para entender la importancia que el actual Presidente de los Estados Unidos ha dado a la velocidad en la información. Muchos críticos de Obama mencionan que es bueno y rápido para informar (posiblemente por su habilidad con las palabras y carisma), y no tan eficiente para ejecutar de manera rápida los planes que el país necesita. Habrá que ver si para su campaña de reelección en el 2012, la estrategia vuelve a funcionar. Lo más seguro es que no sea tan fácil para Barack Obama esta vez, porque la velocidad y astucia también serán un componente esencial de sus oponentes políticos ¡Ninguna estrategia tiene relevancia un día más del tiempo para la que fue diseñada!

  

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(1) Anónimo

(2) Gatget es una palabra usada para hacer referencia a pequeños artículos útiles que usamos en nuestra vida diaria, como un esferográfico, un clip, un teléfono celular, entre otros.

(3) Canales “Bits” de distribución es un término utilizado por el autor, para referirse a canales de venta a través de internet.

(4) Interbrand es una organización que se encarga de estudiar a las marcas más poderosas del mundo.

(5) Campana de expectativa de la marca de automóviles VOLVO.

(6) “Free Love” es un término utilizado por el autor para referirse a productos o servicios que se entregan “gratis” al consumidor final.