Por: Diego
Ignacio Montenegro
Los seres humanos tenemos una tendencia a la negación. Es un
mecanismo de protección natural contra la crítica que puede afectar el ego y la
posición. Muchas veces nos creemos nuestras propias mentiras, o insistimos en
dar una respuesta, asumiendo que somos inconscientes de lo que podría pasar con
las decisiones tomadas, cuando la realidad es que tenemos perfecta conciencia
de lo que podría suceder.
Si esta lógica (aceptada o no por cada uno) la trasladamos al
campo empresarial, y más específicamente a la gestión del cambio, vemos que se
convierte en una innegable realidad: sabemos que el cambio es necesario (el
cambio disciplinado, ordenado), pero nos engañamos retardándolo o minimizando
el impacto de no tomar decisiones oportunas. O lo que es peor, le damos una
connotación de “cambio” a cualquier mejora en la organización por mínima que
sea. Esto equivaldría a decir que, mejorar la fachada de las oficinas
corporativas con un poco de pintura, constituye un cambio empresarial
relevante.
La escala de cambio, y podemos incluir el esto también al proceso
innovador, podría tener varias interpretaciones:
En un extremo, se tiene al Status Quo que representa una
situación de NO-Cambio; lo contrario, se conoce como Cambio Disruptivo, es
decir, provocar un cambio (y esta es la acción clave) permanente y sin descanso
en la organización. El final de la etapa de
Status Quo, y el inicio de la sección Disruptiva
se llama Cambio Radical.
Entonces, cualquier acción “innovadora”, cercana al Status Quo
constituye realmente una mejora, que puede ser continua si la organización
tiene una disciplina y constancia sobre acciones ordenadas (cómo muestra la
gráfica). Si las acciones de mejora comienzan a ser distintas, nuevas y
diferentes, podríamos entonces mencionar que constituyen una real innovación, y
estaríamos en el hito de la radicalidad. De aquí en adelante las ideas son
explosivas, impredecibles, de difícil manejo, de más complicado orden.
La mayoría de organizaciones hacen mejora continua (algunas ni
eso, permanecen inmóviles) y piensan que tienen innovación, este vendría siendo
un estado de inconsciencia. Algunas saben que las mejoras realizadas NO
permiten una preferencia de sus consumidores, sin embargo, insisten en
realizarlas. Claramente existe conciencia, pero con una inconsistencia de
enfoque.
AC/DC es una banda de Rock radical. Desde sus inicios hace más de
40 años demostró innovación (vea a un Angus Young vestido de colegial en el
escenario, por ejemplo). Generación tras generación se ha ido adelantando a los
gustos del mercado. Su última asociación con la película IRON MAN 2, demuestra
un claro interés por llegar a los más jóvenes de la generación Y, y a los niños
Z. Su vigencia es tan notoria, que siguen tocando en vivo para audiencias de más
de 80.000 personas. Young y su banda tienen un promedio de más 60 años de edad.
Y si disrupción se trata, hay que entender a Apple con su Apple
III de los años ochenta, o su Mac y, por último, Ipad. O piense en Circo del
Sol con su mezcla (guionización[1])
entre circo y ópera. O en 3M y su catálogo de productos disruptivos para el uso
personal o industrial.
¿Cómo estamos entonces llevando los procesos de cambio? ¿se cuenta
con las herramientas necesarias para el desarrollo de ideas creativas en las
personas? ¿Qué tipo de cambio se está aplicando? ¿Es este relevante para el
cliente? Todos estos cuestionamientos deben llevar necesariamente a una
“consciencia” clara del proceso y sus consecuencias.
