El engranaje de servicio – Segundo capítulo

Por: Diego Ignacio Montenegro

Vamos a iniciar realizando un ejercicio “diferente”, o tal vez “complejo” para poner una “medida” a las características que deberían tener las personas que generan servicio de valor dentro de las organizaciones. 

En la primera parte sobre “el engranaje de servicio”, se había hablado en primer lugar, del desinterés como la “virtud y actitud” de dejar de lado lo que conviene personalmente y enfocarse en las necesidades reales de las personas  ¿Cómo medimos esta cualidad? Depende. Podría ser a través de la satisfacción directa del cliente o consumidor. Pero a la vez, ese bienestar podría verse reflejado o apoyar de manera importante a los indicadores de rentabilidad, valor de vida o retorno sobre la inversión de cada cliente.

El componente conocimiento de productos, procesos y servicios en la organización, podría evaluarse directamente con los colaboradores a través de pruebas, investigación comercial o el famoso “mistery shopper". 1 Lo más importante no es el resultado mismo de la evaluación del conocimiento, sino como apoya éste a la obtención de logros superiores. Está claro que una buena percepción del consumidor sobre la sapiencia interna del personal de la empresa,  lograría fidelización, cross-selling 2 o up-selling 3, que a su vez alimentan a los indicadores de resultados financieros.

Al compromiso nos gusta estimarlo en consideración a la cercanía que el cliente demuestra con la marca y su participación para conseguir un servicio superior. En esto las nuevas tecnologías digitales ayudan mucho a la interacción a través de redes sociales, blogs y web 2.0. ¿Cuántas personas comentan su producto a través de internet? ¿Cuántos dejan sugerencias? ¿Cuántos pretenden cambios y adaptaciones? ¿Cuántos se quejan de las funcionalidades y de falta de valor? Venkat Ramaswamy 4 habla de un nuevo paradigma de la colaboración: a través de plataformas de participación co-creativas, una empresa enriquece las interacciones con sus clientes, establece un diálogo profundo con su mercado y co-crea distintos tipos de experiencias con los clientes.

Es posible entonces que ahora ya no hablemos solamente de interacción, sino de intromisión. El cliente interviene tanto en la experiencia con el servicio que no siente que esté entrometiéndose, por el contrario, establece su participación como una situación necesaria y obligada.

Desde nuestra posición, el último elemento para la generación de servicio con valor, la amabilidad, tiene consecuencia en todas las otras características. El ser afable, complaciente y afectuoso tiene un indicador inmediato en la reacción de las personas. Si la respuesta es una “gran sonrisa”, el inicio de una relación duradera va por buen camino. Si la réplica es “una gran cara larga”, no espere lograr compromiso por más conocimiento y desinterés que demuestre.

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[1] Cliente fantasma. Aquella persona que se hace pasar como cliente de la empresa, pero es un evaluador de la calidad del servicio.

[2] Venderle al cliente o consumidor otros productos o servicios del portafolio de la empresa.

[3] Venderle al cliente o consumidor productos de una gama o valor superior a los productos o servicios que está acostumbrado a comprar

[4] Autor de ¿Está preparado para la co-creación? IESE Insight

El engranaje del servicio

Por: Diego Ignacio Montenegro

El proceso de servicio es necesariamente trascendente. Esto parecería no tener discusión, pero en la práctica, no siempre se logra dimensionar el alcance de este punto. Para ser trascendente, el servicio tiene que enfocarse en las necesidades reales de las personas, y es aquí donde se presentan ciertas falencias dentro de las organizaciones. 

El enfoque, por lo general, es en las necesidades de la empresa. Los procesos, procedimientos y actividades de servicio están hechos para cubrir los intereses de las organizaciones, sobre las motivaciones de clientes y colaboradores. No significa bajo ningún concepto, que no se deba tener “reglas” y planificación, pero también cabe hablar de una fuerte dosis de cambio de actitud y hasta de rebeldía.

Una “rebeldía” bien entendida en servicio, hace ver la obligación de un compromiso ineludible con el cliente: entregarle valor. El “valor” tiene que ver con atributos y funcionalidades, pero sobre todo con emociones y significados. Tiene que minimizar las incomodidades e inseguridades, logrando niveles eficientes de personalización, pero sin dejar que el negocio sea rentable. El elemento esencial para que la entrega de valor funcione son las personas. Son el “lubricante” que hace que los engranajes 1 entre empresa y cliente se mantengan funcionando, produciendo resultados de mutuo beneficio.

Hemos dicho que el servicio es trascendente, es decir,  involucra a las personas que buscamos trascendencia en la vida. Deberíamos ser todos. Cuando nos preguntan las características que deberían tener las personas para lograr los objetivos de servicio, sin lugar a dudas, en primer lugar está  el desinterés. Parecería una contradicción, si consideramos que lo más relevante es el interés por solucionar los problemas de los clientes. El desinterés tiene que ver con la actitud de dejar de lado lo que me conviene personalmente (mi postura personal), sobre el enfoque en las necesidades reales de las personas.

 

El conocimiento es el segundo componente, debemos saber qué quieren los clientes (sabiendo que muchas veces no lo saben) y conocer también productos y procesos de la organización. Hace poco estuvimos en un hotel por un viaje de negocios. Solicitamos una comida en la noche al estilo “room service”. Nada impresionante, pero con un postre de frutas de cortesía. Quedaron algunas frutas no muy apetecidas en la bandeja, específicamente sandía (por una vieja alergia) y melón (por su sabor). A la noche siguiente, la comida llegó con un nuevo complemento de frutas que no incluía ni sandía ni melón, pero con piña y fresas en abundancia. Alguien entendió perfectamente que el conocimiento sobre el cliente y sus gustos, iban a hacer la diferencia y llamar la atención en algo tan simple.

Si buscamos la unidad dentro de la empresa y con el cliente, el componente compromiso es clave. Comprometerse a entregar la promesa y mejorarla con el paso del tiempo, buscar la diferenciación y el bienestar, y todo esto hacerlo con amabilidad, es el gran reto de las organizaciones actuales.

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[1] Modelo propuesto por Gerónimo Gando G.

El show del marketing

Por: Diego Ignacio Montenegro       

       

Estamos llegando a fronteras insospechadas. Se ha recurrido e inventado las más innovadoras y variadas formas de obtener “valor” de los clientes. Y a veces, esa concepción de valor, se traduce en una invasión, que permite que el consumidor compre mejores y variadas formas de nuevos productos, que se quede con las marcas más tiempo y que se capte prospectos a costa de otros competidores más débiles o menos preparados.

 

Aumentar el consumo es la premisa. Influir, crear experiencia y poner a los consumidores en estado de transe involuntario, con la más alta tecnología y herramientas de comunicación. La televisión interactiva, la web 2.0, el cine 3D, los teléfonos móviles, el catálogo en el hogar y las exhibiciones futuristas. Todo este “tsunami" 1 de datos que nos sorprende, distrae y que disfrutamos todo el tiempo, aunque digamos que nos incomoda y atormenta. Las redes sociales en internet  tienen millones de usuarios en el mundo. Se reciben todo tipo de “revelaciones on line” en formato de texto, fotografía o video, y en cantidades impresionantes. ¿Algo más invasivo que esto? Sin embargo, todos los días, a la misma hora y a través de cualquier dispositivo, estamos listos para abrir nuestra “red de intrigas” y “analizar” las novedades.

Cómo menciona el profesor Rovira 2, los “para qué” de los consumidores y clientes permanecen invariables a lo largo del tiempo, mientras los “cómo” y los “con qué” son los que varían. El cine posiblemente sea uno de los medios de transmisión con una evolución interesante. Encanta por sus cómodas salas, por su intimidad y ambiente. Seguramente el ir implica ver una buena película, esto tiene que ver con el “para qué”; el “cómo” es ver a nuestros “héroes” en tecnología 3D y el “con qué” se refiere a un entorno agradable, con servicios diferenciados, una carta para escoger las golosinas y un buen restaurante a la salida.

En el Consumer Electric Show (CES) en Las Vegas – Estados Unidos, se mostraron avances asombrosos este año: autos que se conducen solos, robótica para la medicina, cambios en conocimiento digital para audio. Pero lo que más impresionó, es una habitación con pantallas de alta definición tanto en paredes, techo y piso; la máxima demostración de tecnología sumada al marketing “experiencial”, el branding en su más alto nivel. Posiblemente pasará mucho tiempo (o nunca ocurra) que tengamos uno de estos “show room” en casa, pero las marcas tienen que “interactuar”, considerar la identidad que proyectan sobre los clientes, mostrarse, atraerlos, quitarle espacio a la competencia. Si no se vende el producto principal, existe como reemplazarlo por otro más accesible, eso sí, de la misma marca.

En el mundo actual, multiconectado, supratecnificado e hipercompetitivo, cumplir con las estrategias para aumentar la retención de clientes parece una consideración extremista. Pretender que un producto o servicio sea casi monopolista, tener alta calidad y diferenciación, que el consumidor se quede “atrapado” por un largo tiempo; y lograr conocimiento, consideración y elección de marca y niveles altos de satisfacción, son tareas titánicas.

Mientras tanto, el marketing tendrá que seguir haciendo su “show”. En la era de los “comportamientos diferentes”, donde se ven contradicciones en el mismo individuo, la condición es adelantarse. No importa que sean productos inalcanzables en principio, la idea es impresionar para atraer, permitir la participación y esperar a ser favorecido con la elección. 

La pregunta intrigante es ¿Cuál es el límite? Mire la película “Máximo Control” para encontrar una respuesta. ¿Ficción? Creemos que no. Que dentro de poco tengamos un “chip” colocado en nuestro cerebro, que permita a grandes corporaciones comerciales proyectar imágenes holográficas de promoción de productos en nuestra mente… quizás.

 

 

[1] Ola gigantesca 

[2] Rovira, Javier. Consumidores extremos, comportamientos extremo

El sentido de nuestras acciones

Por: Gerónimo Gando

Mientras caminábamos el día de hoy al trabajo, nos cruzamos con un sinnúmero de personas. La mayoría pertenecería a alguna organización formal, ya que el lugar se encontraba rodeado de edificios con oficinas comerciales. Mi compañero comentó: ¿cuál será la preocupación dominante de ellos? ¿Tendrán entre manos un problema que quieren solucionar? Estas preguntas, se explicará a continuación, tienen que ver con la inquietud de saber los problemas comunes de los profesionales o empresarios como nosotros. Aunque parezcan  preguntas triviales y muy generales, fue el inicio para comentar sobre algunos aspectos importantes en la solución de problemas.

Todos tenemos en mente algún problema ligado a una necesidad actual o a satisfacer algún gusto personal, dicen que nuestra vida la pasamos solucionando problemas o como diría el profesor Riverola 1: tratando de eliminar alguna situación incómoda.

Este dar soluciones a nuestros problemas y aplicar acciones concretas para mejorar nuestra vida encaja con el concepto de innovación 2. A principios de año se escuchan un sinnúmero de planes de mejora: bajar unos cuantos Kilos, dejar de fumar, casarse (tengo dos compañeros que se casarán este año con sus respectivas novias y están totalmente convencidos que es una mejora personal), seguir un programa en el INDEG,…Sin embargo en el ámbito profesional no siempre es factible o sencillo llegar a determinar el problema principal que afecta a la empresa  o la acción adecuada que mitigue el problema.

Para facilitar el análisis se recomienda identificar si lo que nos molesta constituye en sí un problema, teniendo como punto de referencia los objetivos planteados para el futuro cercano. Muchas veces nos olvidamos del objetivo que pretendemos alcanzar al solucionar nuestros problemas por pensar únicamente en lo que nos afecta. Este objetivo debe estar ligado a alguna necesidad real 3, ya sea del cliente externo o interno de la empresa. A manera de ejemplo fueron citados tres objetivos considerando las dimensiones de la empresa 4: mejora del producto (eficacia), preparación y desarrollo del personal (atractividad), mejora del servicio o de la comunicación interna (unidad). Es decir si lo que nos afecta, en determinado momento, es tener que caminar por no poder sacar el auto debida a la restricción de Pico y Placa, y esto no tiene nada que ver con la mejora del producto o con alguno de los objetivos puestos como ejemplo; tenemos que tener mucho cuidado en no dedicar nuestro valioso tiempo a esta insatisfacción, perdiendo de vista el objetivo central: mejora del producto.

El segundo paso es echar mano de la experiencia y conocimientos  personales y de los que nos rodean (gestión del conocimiento). Es asombroso el resultado que se obtiene cuando involucramos a todo el equipo como apoyo en la solución de problemas.

Finalmente el proceso  termina con la estructuración de la idea, esto es ponerle  la cereza al pastel. El resultado debe ser tal que se cumplan las siguientes premisas: logra el objetivo, disponer de la información suficiente y que la idea sea aplicable.

Este proceso tiene mucho que ver con los principios del SER citados por Pedro Nueno 5, recordándonos a Aristóteles en su ética a Nicómaco: Bondad, Verdad y Belleza. La bondad es la característica de nuestros objetivos, todos buscamos el bien… la mejora personal. A la verdad se llega con el desarrollo del conocimiento. Por último la belleza debe ser la característica de la idea estructurada, debe satisfacer la necesidad real que nos afecta y los pasos a seguir, a pesar de implicar un esfuerzo, no es obstáculo para emprender el camino.

Finalizando nuestra conversación, salió la idea de tener un procedimiento para que espontáneamente seamos innovadores, tener la virtud 6 de la innovación. Para lo cual sacamos virtudes que están contenidas en los principios señalados anteriormente, obteniendo el gráfico 3.

Si usted no ha estructurado un plan de acción para este año, le propongo que elija una de estas 15 virtudes teniendo como objetivo final ser innovador. Nosotros sin haberlo pensado tenemos mucha tarea para los próximos meses, mi amigo empezará por trabajar en la prudencia- 

Definición de las virtudes citadas 7:

Audacia.- Emprende y realiza distintas acciones que parecen poco prudentes, convencido a partir de la consideración serena de la realidad con sus posibilidades y sus riesgos, de que puede alcanzar un auténtico bien. 

Amistad.-Llega a tener con algunas personas, que ya conoce previamente por intereses comunes de tipo profesional o de tiempo libre, diversos contactos periódicos personales a causa de una simpatía mutua, interesándose ambos, por la persona del otro y por su mejora.

Generosidad.- Actúa a favor de otras personas desinteresadamente y con alegría, teniendo en cuenta la utilidad y la necesidad de la aportación para esas personas, aunque le cueste un esfuerzo.

Fortaleza.- En situaciones ambientales perjudiciales a una mejora personal, resiste las influencias nocivas, soporta las molestias y se entrega con valentía en caso de poder influir positivamente para vencer las dificultades y para cometer empresas grandes.

Optimismo.- Confía razonablemente en sus propias posibilidades y en la ayuda que le pueden prestar los demás; y confía en las posibilidades de los demás, de tal modo que en cualquier situación, distingue en primer lugar, lo que es positivo en sí y las posibilidades de mejora que existen; y a continuación, las dificultades que se oponen a esa mejora y a los obstáculos, aprovechando lo que se puede y afrontando lo demás con oportunidad y alegría.

Sinceridad.- Manifiesta, si es conveniente, a la persona idónea y en el momento adecuado, lo que ha hecho, lo que ha visto, lo que piensa, etc.; con claridad, respecto a su situación personal o a la de los demás.

Humildad.- Reconoce sus propias insuficiencias, sus cualidades y capacidades;  y las aprovecha para obrar el bien sin llamar la atención ni requerir el aplauso ajeno.

Justicia.- Se esfuerza continuamente para dar a los demás lo que les es debido, de acuerdo al cumplimiento de sus deberes y de acuerdo con sus derechos –como personas (a la vida, a los bienes culturales y morales, a los bienes materiales); como padres, como ciudadanos, como profesionales, como gobernantes, etc.

Laboriosidad.- Cumple diligentemente las actividades necesarias para alcanzar progresivamente su propia madurez natural y sobrenatural en el trabajo y en el cumplimiento de los demás deberes.

Obediencia.- Acepta, asumiendo como decisiones propias, las de quien tiene y ejerce la autoridad, con tal de que no se opongan a la justicia; y realiza con prontitud lo decidido, actuando con empeño para interpretar fielmente la voluntad del que manda.

Sencillez.- Cuida de que su comportamiento habitual al hablar, al vestir, al actuar, esté en concordancia con sus intenciones íntimas de tal modo que los demás puedan conocerle claramente, tal como es.

Orden.- Se comporta de acuerdo a unas normas lógicas, necesarias para el logro de algún objetivo deseado y previsto en la organización de las cosas, en la distribución del tiempo y en la realización de las actividades, con iniciativa propia sin que sea necesario recordárselo.

Alegría 8.- Muestra seguridad ante las adversidades, basada en la confianza de que todo lo que pasa puede ser aprovechado para un aprendizaje personal. Transmite seguridad y confianza a los que comparten sus actividades profesionales, familiares o sociales.

Prudencia.- En su trabajo y en las relaciones con los demás, recoge unas acciones que enjuicia de acuerdo con criterios rectos y verdaderos, pondera las consecuencias favorables y desfavorables para él y para los demás antes de tomar una decisión, y luego actúa o deja de actuar de acuerdo con lo decidido.

Perseverancia.- Una vez tomada una decisión, lleva a cabo las actividades necesarias para alcanzar lo decidido, aunque surjan dificultades internas o externas o pese a que disminuya la motivación personal a través del tiempo transcurrido.

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[1] Del buen pensar y mejor hacer.- Beatriz Muñoz Seca-Josep Riverola.- Mc Graw Hill.

[2] Ibídem.

[3] Fundamentos de la dirección de empresas.- Juan Antonio Pérez López.-EUNSA

[4] Liderazgo.- Juan Antonio Pérez López.- Biblioteca IESE.
[5] Luz y sombra.- Pedro Nueno.- Deusto.
[6] Virtud.- Hábito operativo bueno.- Para el profesor Jaime Nubiola, ”lo correcto es hablar de virtudes en lugar de valores”
[7] La educación de las virtudes humanas y su evaluación.- David Isaacs.- EUNSA

[8]Definición que no consta en el libro citado.

 

La Gerencia apasionada

Por: Diego Ignacio Montenegro

Como parte de un programa para gerentes, nos involucramos hace poco en el estudio de un caso basado en Gannett Corporation. A más de estudiar profundamente el lanzamiento del periódico USA TODAY en 1982, el primero a escala nacional en Estados Unidos (con las limitaciones geográficas, logísticas, tecnológicas y de mercado de esa época para el proyecto);  nos llamó mucho la atención la personalidad de Allen Neuharth, el hombre detrás de tan monumental decisión y presidente de Gannett Co.

 Por lo general los participantes de una escuela gerencial, reniegan tratar situaciones que parecerían lejanas al contexto diario de su toma de decisiones (lugar, dimensión y giro de negocio) o se aferran a ejemplos de liderazgo de personajes conocidos y de moda: Steve Jobs, Bill Gates o Carlos Slim. Pero en esta circunstancia en particular, vale la pena analizar la capacidad de Al Neuharth para visualizar mucho más allá del entendimiento del común de los gerentes, gestores y líderes. 

Empecemos por citar al profesor Marcelo Manucci (1) que en su libro “Contingencias”, menciona que los humanos viven dentro de un territorio conocido que convive con lo desconocido. En la zona conocida, por lo general, se entiende las reglas del juego, las variables del entorno y los acontecimientos. Esto permite que exista el beneficio de la información para la toma de decisiones. 

Pero hay un terreno sobre el que solamente un grupo de personas se aventuran a actuar: lo desconocido. En este espacio se desarrollan otras dimensiones: 1) lo imperceptible, lo que no se puede ver porque no está integrado en el modelo que utiliza el individuo para entender la realidad, 2) lo inaccesible, lo que es imposible integrar porque no hay una estructura que pueda leer los acontecimientos, 3) lo negado, lo que es improbable que exista porque se considera inadmisible para el modelo adoptado de la realidad; y 4) lo inexistente, que son acontecimientos que todavía no se han desarrollado y que surgirán posteriormente con la aparición de nuevas variables en el contexto.Allen Neuharth tuvo la capacidad de hacer una lectura de lo desconocido. Tuvo la habilidad de ver un nuevo patrón de negocio en un periódico de tiraje nacional, y de integrar información para tomar decisiones sobre un mercado incierto. A esa fecha, era absurdo pensar en un proyecto de tal dimensión, y este proceso no estaba integrado en el modelo mental de otros competidores, debido a los nefastos resultados financieros proyectados considerados de certeza absoluta. 

 Al Neuhart no solo tenía la destreza de ver la oportunidad futura. Fue capaz de defender su idea frente al Consejo de Administración de Gannett; cabildeó en muchas instancias políticas a favor de esta causa, promovió interna y externamente la necesidad de las personas en Estados Unidos de contar con información nacional actualizada y defendió el valor de la libertad de expresión. Fue realmente emocionante ver a Harley Davidson (otra marca sobre la que tenemos especial admiración) entregar a Neuharth una chaqueta de cuero negro como premio al “espíritu libre”. En base a los estudios de Henry Mintzberg (2), se podría definir a Allen como un gerente + líder, con capacidad de comunicar, convencer, transmitir y cultivar relaciones.Neuharth se retiró de Gannett en 1989, no sin antes  visualizar una circunstancia posterior donde, la tecnología podría cambiar el modelo de negocio de los periódicos y poner en riesgo una industria de cientos de años. En la actualidad USA TODAY tiene un grupo creciente de lectores que utilizan su iphone o ipod para descargar noticias, deportes y actualidad; e interactuar permanentemente con el periódico, sugiriendo, criticando y expresando su opinión.

Neuharth nos muestra la autenticidad de una gerencia apasionada, que no descansó un solo minuto para conseguir que los valores que regían su vida se hagan realidad y se compartan por millones de lectores. Luego de su paso de 26 años por Gannett, se dedicó a promover “The Freedom Forum”, una organización sin fines de lucro dedicada al apoyo a la libertad de expresión a través del mundo; y,  el “Newseum”, un museo temático que expone al público el “mundo del periodismo” y la realidad de la imperfección; pero a la vez necesaria información en los medios de comunicación.

 

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[1] CONTINGENCIAS. 5 desafíos de cambio para una nueva década. Manucci, Marcelo

[2] Henry Mintzberg es consultor y profesor de Estudios Gerenciales en la Universidad de McGill, en Montreal – Canadá.

Futuro en ƒ (cambio)

Por: Diego Ignacio Montenegro

 
“Dejar una cosa o situación para tomar otra"1… siempre se había puesto a la palabra “cambio” o a la acción de “cambiar” en un contexto de incertidumbre, misterio, desconcierto y hasta de negatividad en el diario vivir de las personas y de la gerencia de organizaciones. El “cambio” muchas veces dejaba una estela de preocupación; sobretodo, cuando el entorno había pasado por un ciclo de relativa estabilidad y se veían venir situaciones que podrían, de alguna manera, alterar el status quo. Por lo general, entonces, los gerentes trataban de “sostener” la condición imperante en donde, personalmente (y empresarialmente) se sentían cómodos y estables. Y es lógico, en ese contexto se podría conocer perfectamente a los protagonistas, a las variables, procesos y competidores; la certeza dominaba la toma de decisiones sobre la política organizacional, los resultados y movimientos del entorno.

Los últimos veinte años, pero aún más, los primeros diez del siglo XXI, nos han demostrado una variación en las tendencias con dos velocidades diferentes: cambios graduales y cambios rupturistas. Por ejemplo, en cierta forma,  los consumidores fueron gradualmente adquiriendo hábitos de consumo en relación a los adelantos tecnológicos. Del Walkman de Sony y todas sus versiones, se decidió por la música en formato mp3 de un ipod; o de la consola de juegos ATARI se han ido utilizando modelos cada vez más avanzados hasta llegar a la wii de Nintendo o la PS3, durante un período no menor a treinta años.

Pero por otro lado, cada vez más se siente una velocidad de transformación más vertiginosa, cambios más profundos, ya no graduales; lo que se menciona en algunos tratados como la “dimensión rupturista"2, un espacio más abierto, una zona inestable, con límites poco visibles en relación a las variables y su impacto futuro en las personas y la organización. Donde movimientos sociales, tecnológicos, económicos o políticos leves o amplios pueden producir cambios potenciales en la forma de vida, en la manera de relacionarse de los seres humanos y en la supervivencia empresarial. Imaginemos por un momento que el control de la mayor cantidad de fuentes de agua esté en manos de un solo país, ¿cambiaría esto el estilo de vida futuro sobre el planeta? ¿Provocaría un cambio rupturista sobre los modelos y estrategias de los otros países? Si la respuesta es SÍ, habría que comenzar a ver de cerca a Rusia y su lago Baikal con 1.637 metros de profundidad. Ahora veamos si un repentino y no leve cambio climático (contaminación masiva del aire por ejemplo) afectaría a las economías más poderosas del mundo; entonces podríamos decir que Sudamérica, y en especial Brasil, tendrían una ventaja por sus enormes reservas de aire en la selva amazónica.

Es un hecho que las empresas están enfrentando un mayor grado de complejidad. En esta situación, es imperdonable esquivar y tener miedo al cambio, porque la resistencia no provoca más que crisis como ya lo vivimos en los dos últimos años. Ya no se puede proyectar ninguna actividad en un entorno relativamente estable. A las personas no nos queda más que “administrar lo desconocido” y esto exige una innovación personal  profunda; es decir, saber que el futuro es una ecuación en función del cambio, que debemos incluir en nuestro modelo mental de supervivencia y desarrollo.

Entonces, debemos tratar  de ver, identificar y clasificar esas tendencias. Habrá que analizar en diversas perspectivas y escenarios las situaciones cambiantes. Desechar patrones y estrategias en el antiguo paradigma y vincular nuevos elementos del contexto actual que pueden provocar futuras rupturas; y así, conseguir una adaptación menos “traumática”, a través de un diseño más flexible de la estrategia empresarial y de la percepción personal de los hechos. Para captar esto, debemos ser capaces de “vaciar la taza”, desechar nuestras antiguas pre concepciones, para dar paso a nuevo conocimiento, nuevas reglas del juego y nuevos modelos estratégicos y emergentes para enfrentar el cambio actual y futuro.

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1 Diccionario de la lengua Española. Real Academia Española. Vigésimo segunda edición

2 Manucci, Marcelo

Incoherencia Directiva

El miedo al conflicto

Por: Diego Ignacio Montenegro

¿Qué es la incoherencia? Este debería ser el primer punto a definir para poder empezar a explicar el por qué los directivos frecuentemente incurren en ella. Una de las conceptualizaciones de  incoherencia hace referencia a la “falta de conexión entre palabras y actos”(1). Esto es precisamente lo que comúnmente vemos en la gestión de las organizaciones. Los directivos dicen una cosa y actúan de otra manera, ó planifican y terminan haciendo todo lo contrario a lo establecido por ellos mismos. Lo interesante es entender por qué lo hacen.

Luego de algunos años de observación, podemos llegar a la conclusión de que uno de los factores es el miedo (2). Y dentro de las diversas categorías de miedo que se pueda enlistar, la más importante es el miedo al conflicto, porque especialmente éste hace que actuemos de manera ilógica, irracional y hasta inhumana.

Primer acto. Hace algunos años conocimos a un directivo joven que ingresaba como Director General a una empresa. Mucha preparación académica de por medio, una dilatada carrera en organizaciones similares y un excelente nivel sociocultural y ético; al parecer, todas los condiciones necesarias para llevar con éxito cualquier función empresarial. De hecho, los resultados de la gestión de los primeros años fueron inigualables: cumplimiento sobrado de los indicadores de beneficios, eficiencia en el manejo de recursos e incremento del valor económico para los accionistas. Los propietarios de la empresa estaban muy entusiasmados con el estilo del líder.

Pero ser humano implica conflictos. Según Fredy Kofman  (3) es imposible elegir si tener o no conflictos, sólo podemos elegir como responder ante ellos. La primera respuesta posible es negarlos; es decir, como me siento tan perturbado prefiero hacer de cuenta que el conflicto no es conmigo y que todo “está bien” cuando no lo está. La segunda respuesta posible es evitarlo, convirtiéndome en una especie de malabarista de circo que esquiva todo tipo de peligros, dando “vueltas” a la situación sin enfrentarla.

 La tercera respuesta es rendirse y ceder. Esta es la respuesta del acomodador (4), de aquel que deja de lado sus propias necesidades por las de otros, para evitar el aprieto y la crisis posterior. La cuarta respuesta posible es tiranizar, ¡se hace lo que yo digo y punto! Es la posición agresiva de imponerse ante el conflicto que deteriora la relación y lastima al otro. Una quinta respuesta hace referencia al compromiso, aquel donde interviene la negociación ganar – ganar, que hace crecer el resultado para las partes y no causando que alguien “pierda algo”. Una última respuesta tiene que ver con una resolución de conflictos creativa y colaborativa, donde todos entienden la importancia de un enfoque en los objetivos, un desacuerdo constructivo y un consenso revitalizante.

Segundo acto. En su camino al éxito el directivo de la historia anterior, se encontró con mandos medios que tenían mucho tiempo de trabajo en la organización. Se habían producido “feudos” con “semidioses”. La cultura empresarial implantada motivaba la jerarquía “por años” más que “por méritos”. Cualquier acción frente al status quo (5) implicaba una reacción de poder de los “feudalistas” que anulaba al opositor. La respuesta del directivo ante la situación fue evitar el conflicto, rendirse y ceder frente a la situación (¿por miedo?)… si existen resultados, ¿para qué desgastarse frente a los mandos de la compañía?

Algunas empresas .com  nos entregan muchas enseñanzas sobre este tema. Tienen una dirección que fomenta a la organización “plana”, dónde se estimula a la gente a hacer más y no menos. Las decisiones son consensuadas, lo que hace que el conflicto sea inevitable. Es más, se promueve un “conflicto sano”, que motive a la interacción entre los involucrados para la solución de los problemas en un entorno creativo y colaborativo. Es que en organizaciones de este tipo, el tiempo es vital por los cambios instantáneos que se producen en la tecnología y en los intereses de los consumidores. Sin un enfoque en los objetivos y perdiendo consistencia empresarial, es muy fácil dejar el “camino libre” a otros competidores en la World Wide Web.

Tercer y último acto. El miedo al conflicto consiguió afectar la relación de ejecutivos capaces frente a los “antiguos gerentes”, produciendo distanciamiento y falta de confianza. Este problema tampoco fue afrontado, y al contrario, el directivo validó el poder de los “gerentes de la vieja guardia” provocando afectaciones emocionales, el nivel más difícil de sanar. Avasallar y ser agresivo fue una respuesta adicional del directivo frente a los miembros del “equipo” que no estaban dispuestos a entender su accionar. Ciertas personas valiosas, al no sentirse escuchadas y consideradas dentro de las decisiones,  dolidas y resentidas, decidieron abandonar la organización. Es posible que los resultados económicos sean producto de la estabilidad y crecimiento del sector, la pregunta es ¿hasta cuándo se pueden mantener? ¿Qué sucederá en el mediano y largo plazo? ¿Los “feudos” acabarán con el nuevo talento organizacional? ¿Cómo y cuándo el directivo debería enfrentar la situación?

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(1) WordReference.com Diccionario de la lengua española

(2) Sensación de alerta y angustia por la presencia de un peligro o mal, sea real o imaginario

(3) Adatado del libro Metamanagement. Tomo 2.

(4) El término “acomodador” hace referencia a un modelo mental.

(5) Conservar la situación actual