El sentido de la misión inquebrantable

Por: Diego Ignacio Montenegro

Las empresas tienen una misión impostergable que cumplir. Esto conlleva riesgos, oportunidades, momentos de bonanza y situaciones de estrechez financiera; pero lo importante es lograr que el gran objetivo se cumpla, que el sueño se haga realidad. Para esto, las organizaciones tienen que aplicar desde pequeñas dosis de cambio hasta grandes “operaciones quirúrgicas”, que rectifiquen las imperceptibles salidas del camino, o que definitivamente modifiquen súbitamente el rumbo hacia los resultados esperados.

 

En una conversación [1] con Dmitry Kapitanov, del circo ruso RosGosCirk fundado en la época de Lenin, este mago (sin un grado de magister en Administración de Empresas) daba unas pistas interesantes sobre cómo el circo tuvo que adaptarse a cambios trascendentales, comenzando por la caída de la antigua Unión Soviética. Resumiendo la entrevista, Kapitanov mencionaba como puntos inquietantes:

√     Siempre hay que huir de la vida convencional en busca de otra más libre, mantener la disciplina, sin perder el “foco” en lo importante.

√     No perder la “frescura”, sentir siempre pasión por lo que se hace, contagiar de entusiasmo a las personas que le rodean y buscar los “estimuladores”, aquellos que te inyectan energía.

√     Cuidado con las estrellas únicas, se puede caer en la arrogancia y no llegar a ninguna parte. La fama es pasajera.

√     Las mejores ideas NO surgen bajo presión, la presión no permite pensar con claridad. Las ideas llegan en el momento menos pensado.

√     El contexto puede cambiar en poco tiempo ¿Qué puedes hacer si no sabes que va a suceder mañana?

√     Cuando el entorno te afecta directamente, hay que dar un paso revolucionario, buscar nuevas cosas que hacer y adaptarse. En estos momentos se necesita mayor preparación y conocimiento.

√     La gente continúa a pesar de los problemas, porque siente emoción por el cliente y cree en la misión.

√     “Si quieres que un animal actúe de manera determinada, lo premias con comida; si no quiere actuar, lo castigas retirándolo del grupo. No conviene pegar demasiado a un animal. Si siente dolor de verdad, atacará y matará”

√     El cambio necesita un líder que motive y apele al sentido de la misión, para que las personas hagan bien su trabajo.

Piense en la banda irlandesa U2 y en su “frontman” BONO. Siempre en busca de lo anti convencional, de nuevos rumbos musicales. A pesar de sus 35 años de carrera, U2 es un permanente motivador de cambios culturales. Su trabajo como grupo les ha permitido encontrar una integración entre la música, el activismo político y la responsabilidad social. Ellos creen profundamente en que esta es la misión de la banda. La fama es pasajera, las grandes obras transcendentes. BONO es el líder, los otros los ejecutores. Posiblemente no existan seguidores tan fieles como los de U2, ni banda tan “camaleónica” en el mundo.

 

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[1] Adaptado de Revista IESEInsight, segundo trimestre de 2009.

Hipersensibilidad de las marcas

Por: Diego Ignacio Montenegro

¿Qué es lo que hace a un bolso Channel, al Mini Cooper o al Club de futbol Barcelona de España tan atractivas? ¿Por qué la gente ve a estas marcas como sinónimo de estatus, rebeldía y pasión? Durante muchos años, posiblemente décadas, los fabricantes de bienes se basaron en una posición favorable del mercado (la demanda mayor a la oferta), para introducir una serie de funcionalidades en los productos más o menos interesantes. El catálogo con todos los atributos físicos del bien, era el principal aleado de los vendedores, a pesar de que los clientes poco entendían de detalles técnicos.

De un mundo análogo se pasó a un digital, al incremento constante de soluciones en comunicación y video, a mejoras (o desmejoras) en los hogares y en el estilo de vida de las personas, a una relación escrita más que verbal, a un alejamiento físico y a un  acercamiento virtual.  Los “bits” sobre los “átomos”, el “cerebro” sobre el músculo”, la “emoción” sobre la “razón”. 

Piense en Perrier, la famosa agua embotellada francesa. Al final agua es agua, la fórmula química es la misma que cualquier otra. Sin embargo, el consumidor paga un sobreprecio por el agua Perrier. El triunfo de las emociones sobre los atributos, de la marca sobre lo genérico. El tiempo de viaje en avión entre New York y Londres siempre será de siete horas, pero ese tiempo se mide en una perspectiva diferente si uno viaja en Singapore Airlines (SIA). Mientras en cualquier aerolínea el viajero quiere desesperadamente llegar a su destino, en SIA todos quieren que el vuelo sea más largo. La respuesta: aeromozas exóticas, cabinas separadas, comida a la carta, diversión a bordo; y sobre todo, un servicio cuidando el más mínimo detalle. La “seda” vence al “metal”.

Estas marcas únicas se apoyan siempre en un concepto central, una idea clara de lo que son y quieren llegar a significar en los corazones de los clientes. Para lograr esto, la marca estudia el entorno, revisa su hábitat natural y explora nuevas posibilidades en otro terreno; su misión no es solamente quedarse en lo que siempre ha hecho. Los productos con sus funcionalidades y atributos son el resultado de ese estudio, transmiten la emocionalidad de la marca. Los productos se hacen en una fábrica, las marcas se hacen en los sentimientos y percepciones de las personas.

Las marcas son hipersensibles a los detalles y al contacto con el consumidor. Los llamados “momentos de la verdad”: el servicio, el trato, el adelantarse, comprender a los clientes y hasta interpretar qué es lo que no saben o quieren; cada interacción es una oportunidad para hacer relevante a la marca, para acercarla al consumidor.

Por último, si se quiere sobresalir hay que ser popular. Hay que convertirse en el “alma de la fiesta”, contarle al mundo que la marca existe y que existe bien. La notoriedad no sólo se hace con publicidad. En el mundo de “skype” y de Wii, todo comunica. Se debe estar dónde la marca sea visible; donde las palabras, los símbolos y las imágenes impacten. En el lugar en que se transmitan los significados correctos al consumidor adecuado.

El “foco” del Humalíder

Por: Diego Ignacio Montenegro

El Humalíder tiene la habilidad de poner a los consumidores y colaboradores como las “superestrellas”, como los “protagonistas de la historia”, debe tener a la gente tan emocionada, que no tenga la intención de mirar hacia otros productos o hacia otras empresas. Lo habíamos mencionado vehementemente en la conclusión del capítulo anterior. 

Pero es fácil perder esta perspectiva. Piense en una crisis global de grandes dimensiones como la  ocurrida en los años 2008 y 2009; o, la falta de resultados en el corto plazo dentro de las organizaciones. Cuando esto sucede, el “líder” puede quedar “miope” frente a la estrategia y tener una “mira telescópica” cuando de ver los agobios del día a día se trata. Pone en riesgo el “blindaje” de la empresa, pierde el “foco” en lo importante. Es cuando otras empresas que miran en esos momentos una gran oportunidad, aprovechan la debilidad momentánea, para hacerse del talento, los clientes y abatir  a las marcas competidoras. O simplemente, recurren a la coyuntura para crear nuevas categorías, o entrar en un terreno diferente, donde no existan rivales o estos estén debilitados mortalmente.

 

Philip Kotler[1], en uno de sus últimos tratados, muy enfocado en las épocas turbulentas que viven las organizaciones, menciona algunos errores que comenten los “líderes empresariales” en circunstancias adversas:

  

1. Tomar decisiones de asignación de recursos que socavan la estrategia y la cultura básicas. 

2. Llevar a cabo recortes generales de gastos frente a actuaciones enfocadas y mesuradas. 

3. Efectuar arreglos improvisados para preservar el flujo de caja, poniendo en riesgo a interesados o participantes clave. 

4. Reducir gastos en marketing, marca y desarrollo de nuevos productos. 

5. Vender con descuento 

6. Divorciarse de los clientes para reducir gastos relacionados con las ventas. 

7. Recortar gastos en entrenamiento y desarrollo en crisis económicas.

8. Subvalorar a los proveedores y distribuidores.

Si teníamos algún reparo frente a los conceptos de Kotler, sobretodo en segmentación, está claro que nos ha dado una lección de enfoque en lo “importante” en circunstancias de crisis.

Los puntos primero y séptimo de la lista requieren especial atención del “humalíder”. “Socavar la cultura básica” es intimidar a la gente. Las personas lo son todo. Si la cultura empresarial siempre tuvo este enfoque, un cambio de visión producto de la “paranoia directiva” y de la “ignorancia estratégica” puede tener un desenlace desastroso. Es como intentar “domesticar” a la gente inteligente y esperar “obediencia” absoluta. Es como decirle “el qué”, sin añadir “el cómo”…

En lapsos difíciles en las empresas, el líder debe pensar en cambios. Pero en cambios con las personas, no sin ellas. El humalíder debe auto administrarse dosis superiores de tolerancia, de magnetismo y de atención sobre lo “esencial”. Lo esencial se resume en la estrategia, la cultura y la formación de las personas. 

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[1] Chaotics. Kotler P., and Caslione, J.A.

Tiempos extraños: Humalíder y Capatazgo

Por: Diego Ignacio Montenegro

Sugerimos fervientemente a los lectores que antes de comenzar a leer estas líneas,  revisen la primera parte de “tiempos extraños”. En ella encontrarán los personajes y conceptos a los que nos referimos en la continuidad del tema. El “Doctore” o símbolo principal del “Capatazgo”, y el “Humalíder”, personificación del líder humanizado.

El humalíder tiene alta posibilidad de blindarse frente a estados emocionales que alteren su percepción sobre lo importante: las personas. Y al hablar de la dimensión “persona” nos referimos a las acciones, capacidades y conocimiento que puede desarrollar, para lograr sus objetivos y el de las organizaciones. 

Pero la verdad sea dicha, siempre se ha apelado a la racionalidad. La razón siempre ha intentado gobernar nuestras vidas porque  ha sido (o fue) sinónimo de eficiencia, de éxito, de logros, de estatus social y hasta de transcendencia. Los racionales fueron admirados, imitados y engrandecidos.  Es decir, ¿el “capatazgo” ha sido aceptado como el “invitado no deseado” dentro de la vida empresarial? La conclusión inicial puede ser dura: a muchos les puede intimidar el “látigo” del “Doctore”. Seguro si. Incluso pueden sentir un profundo respeto y admiración por este personaje e interpretarlo como el buscador del bien común: el “látigo” entonces funciona.

 

Pero es imposible ser racional sin ser emocional. Es probable que las emociones puedan nublar la conciencia, pero sin emociones no hay siquiera posibilidad de conciencia.[1] El humalíder debe ser cabeza y corazón. Pero su liderazgo obliga, necesariamente,  a complementar  la fórmula con la adición de intuición, con esa capacidad de tener visión de futuro y predicción del cambio.

El “capatazgo” se centra en objetivos, hace cumplir los planes empresariales, alienta la competencia y festeja los resultados; pero, “castra” indiscutiblemente la libertad, la imaginación y la autoestima de las personas. Su patrimonio es la inseguridad, la motivación interesada, el comentario prejuiciado y la comunicación limitada.

Es ambiguo pensar en “capatazgo” en la era de Amazon.com de Jeff Bezos, del ipad 2 de Steve Jobs o el Red Bull de Dietrich Mateschitz. Todos  “serductos o provicios”[2] basados en la emoción e intuición de sus creadores. Humalíderes con la habilidad de poner a los consumidores y colaboradores como las “superestrellas”, como los “protagonistas de la historia”, tener a la gente tan emocionada, que no tenga la intención de mirar hacia otros productos o hacia otras empresas.

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[1] Eztracto tomado de Metamanagement de Kofman, F.

[2] Serductos = servicios complementados con productos. Provicios = productos que tienen componentes de servicio.

Tiempos extraños

Por: Diego Ignacio Montenegro            

  

Los tiempos extraños no son sólo patrimonio de los “realities” de la televisión. Pareciera difícil entender como personas, aparentemente normales, pueden convivir meses en una casa rodeados de mini cámaras que graban hasta el último segundo de su intimidad personal; o presentar la vida familiar en capítulos de treinta minutos con comerciales de por medio.

Los tiempos extraños también se muestran en el mundo de la política (o mejor dicho de la “distorsión” política). Piense en una elección presidencial, en donde en la recta final se encuentran un militar socialista, la hija de un ex presidente preso de ascendencia japonesa, un empresario derechista y un ex presidente queriendo reeditar su mandato. ¿Extraño? En estos tiempos lo extraño parece normal y lo normal parece extraño.

Lo normal, hace poco, era que nuestros padres nos envíen a estudiar una carrera técnica en alguna universidad prestigiosa (mejor si era extranjera). Los tecnólogos e ingenieros abundan tanto como los políticos. Debemos reconocer que nuestra formación en “liderazgo” se parecía más a una formación en “capatazgo”[1]; en el arte de la vigilancia desconfiada, en estar atentos todo el tiempo para que las personas de alrededor no se les ocurra hacer algo que perjudique a la empresa.  Similar a la figura imponente de los “Doctore” (capataces con látigo), en la época romana de los esclavos destinados a dar su vida en la “arena” como gladiadores.

Los “Doctore” de la empresa moderna son distintos. Han dejado el látigo por el conocimiento y la fuerza bruta por la fuerza emocional. No significa que se han suavizado, sino que se han humanizado. En algunas organizaciones los tildan de débiles o faltos de fortaleza. Quizás porque a esas empresas sólo les interesan los “músculos” que acrecienten la última línea del estado de pérdidas y ganancias.

Los “Doctore” de la época de Google, de los viajes turísticos espaciales, de la bioecología, de la emopolítica[2], son necesariamente “humalíderes”. Personas enfocadas en la búsqueda del sentido de las cosas dentro de la organización, del desarrollo y búsqueda del conocimiento, de la conversión del capataz en coach[3]. No pueden ejercer el liderazgo en pausas (como durante las crisis empresariales) o en momentos convenientes. Su liderazgo debe ser permanente y persistente.

Los gladiadores actuales no se mueven con el golpe del látigo, sino con dirección y libertad. Quieren esa libertad, traducida en poder expresar sus deseos y sus ideas abiertamente. Necesitan ayuda para ubicarse en la “arena”, en el contexto actual de los acontecimientos, para establecer la estrategia adecuada para enfrentarse al contrincante (que no siempre es visible) y trabajando con otros gladiadores en equipo. 

En tiempos extraños, los “humalíderes” tienen la obligación de lograr que estos neogladiadores cumplan sus objetivos y sueños, por el camino adecuado y de la forma correcta para conseguir un mundo superior.

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[1] Término utilizado por el autor que hace referencia al capataz. “Capataz” según el diccionario de la lengua española tiene como significado: persona que gobierna y vigila a cierto número de trabajadores.

[2] Término utilizado por el autor para hacer referencia a la estrategia emocional en la política utilizada en la actualidad.

[3] Término inglés que hace referencia a entrenador de un equipo.

Estrenar la voluntad.

Por: María Auxiliadora Rodríguez de Ramírez

La voluntad es una de las palabras más venidas a menos en nuestros días, no solo por el nivel de tergiversación al que es expuesta consuetudinariamente, sino también por la escases extrema que los hombre y mujeres de hoy adolecemos.

Empecemos definiendo, en la medida de lo posible,  voluntad. Voluntad (del latín voluntas) es la facultad de ordenar la propia conducta. Evidentemente, está relacionada a la personalidad de los seres humanos, y se la suele identificar como una especie de fuerza interior que permite concretar una acción en función de un o unos resultados.

No obstante, la definición de voluntad trae consigo una estela de contradicciones, contraposiciones y objeciones, dependiendo del analista. Por ejemplo, si estamos parados en la esquina de la filosofía, la voluntad tiene que ver con el libre albedrío; si la brújula gira hacia la política, el concepto habla más de poder y soberanía en las decisiones. En todo caso, está dentro del lóbulo límbico del cerebro de la mayoría de las personas, que si alguien toma una decisión según sus convicciones, estará haciendo su voluntad y si tomara la misma decisión por alguna acción externa, estaría haciéndolo contra su voluntad.

Pero la voluntad está arraigada más profundamente, en esos recodos intangibles del hombre, desde donde nace el camino que lo convertirá en persona, mas allá de ser solo un individuo. Es más,  me atrevo a decir, que la voluntad, es lo que realmente nos separa de los animales en la escala zoológica.

¿Cómo podría ser esto, si los animales son claramente menos dotados de capacidades intelectuales que los hombres y las mujeres? Partamos de una concepción antropológica de persona que lo dibuja como un ser único e irrepetible, compuesto de alma y cuerpo y dotado de inteligencia y voluntad.  Es tan cierto este enunciado, que la comprobación científica del mismo nos lleva a comprender el valor de la voluntad. La ciencia ha comprobado que no existen dos seres iguales en la naturaleza, pues hasta en el caso de gemelos idénticos, las características tangibles e intangibles de ambos llegan a tener diferencias, por tanto, si la naturaleza no produce dos seres iguales, no hay posibilidades de que de manera natural, se repitan.  

Cuando observamos un cadáver es inevitable pensar en el ser humano que fue, puesto que al haberse convertido en un “cuerpo” según el argot médico o judicial, entendemos que perdió algo irremplazable, aquella parte no tangible al que comúnmente se suele llamar alma.

 Si preguntamos a un grupo numeroso de personas alguna característica exclusiva de los seres humanos, la mayoría de los encuestados responde con frases alusivas a la inteligencia. Les propongo pensar en lo siguiente: existen animales cuyo cerebro, en algunas circunstancias empujado por la supervivencia como aquellos que no comen determinadas plantas porque las reconocen como venenosas, y en otras por la curiosidad científica de la humanidad, ha desarrollado habilidades para el adiestramiento. Me refiero a casos como la perrita que los rusos enviaron en un cohete espacial adiestrándola para que aplaste botones y hale palancas, o los perros San Bernardo que rescatan perdidos en la nieve, o los delfines que encuentran náufragos, etc. Es probablemente el nivel mas alto alcanzado, hasta ahora, por los animales. 

Cuando un ser humano, por razones congénitas, perinatales, o adquiridas durante la vida, lesiona ciertas áreas de su corteza cerebral, pierde la posibilidad de desarrollar ciertas habilidades específicas de la zona lesionada. Dependiendo del grado de la lesión podrá potenciar otras para compensar. Es en estos casos en que, con la ayuda adecuada, se pueden adiestrar a la persona para que pueda alcanzar la mayor autonomía posible dentro de su condición que le permite ser lo más independiente posible. En ambos extremos, nos rendimos a la necesaria integridad del cerebro para delinear nuestro perfil personal, que se reduce a una lista de cotejo que ni siquiera requiere ponerle nombre; se reduce a un hace o no hace. 

Pero los animales llegan hasta allí; no son ciertas las melodramáticas historias plasmadas en libros y películas donde se narra las heroicas hazañas de ciertos animales por proteger, salvar o encontrar a sus dueños o su hogar adoptivo.  Todas esas acciones, si se dieran en la magnitud con la que nos las pintan, responden a una característica propia de los animales llama instinto: no vuelven a casa porque extrañan a su amo, vuelven porque su pequeño cerebro lo reconoce como seguro, y su instinto de conservación lo induce a volver. 

Entonces… donde queda la voluntad?  La capacidad del hombre le permite escoger el bien como única forma de ser libre…de ser feliz. Veamos, la inteligencia nos pone opciones, a mayor conocimiento, seremos capaces de visualizar más caminos, y de descartar con mayor facilidad los que pensamos que no nos convienen. Pero en más de una ocasión, aquello que a con - ciencia (cognitiva por supuesto) hemos decidido hacer o no hacer, resulta más complicado que lo planificado, y o se alargan los tiempo, o no se completa o simplemente ni empezamos lo pautado. Es allí donde realmente somos diferentes a los animales, pues donde ellos hacen lo imposible por alcanzar su meta únicamente porque su instinto de conservación, de apareamiento, de protección, etc lo manda, los seres humanos, la persona humana guiada por su inteligencia, se mantiene y persevera únicamente por su libre voluntad. Sin ella, no podremos alcanzar ni la más ínfima meta que nos propongamos; sin ella no podremos volvernos personas virtuosas puesto que no nos habituaremos a escoger el bien siempre. Aquel bien que nos hace libres, que no nos esclaviza y genera vicios. Aquel bien que nos lleva a la felicidad.

Pérez López, J.A. (1993). Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid

 (www.deficion.de)

Isaacs, David. La educación de las virtudes humanas. Eunsa. Ediciones universidad de navarra 15ªed.